Eén portfolio, één taal

Hoe Facilicom Group haar projectportfolio uniform beheersbaar maakte en wat dat vroeg van mensen, proces en tooling

---

Aanleiding & Context

Facilicom Group is een van de grootste facilitaire dienstverleners van Nederland (schoonmaak, beveiliging, catering en zorg). Jarenlang werkte elke divisie grotendeels autonoom, met eigen werkwijzen, templates en rapportages. Dat ging wringen bij divisie-overstijgende projecten: iedereen sprak een net andere taal, wat uniform sturen, prioriteren en rapporteren lastig maakte.

Op de IT-afdeling (Business Technology, “BT”) werd daarom besloten het project- en portfolioproces te uniformeren en te ondersteunen met één tool. Tom Thijssen, projectmanager bij BT, kreeg de opdracht deze verandering te trekken met een aanpak in vier fasen:

1. Ontwerpen van een gezamenlijk procesmodel,

2. Proof-of-concept als reality check,

3. Gefaseerde implementatie bij de eerste divisies,

4. Doorontwikkeling en aansluiting van de rest van de organisatie.

Eerst het proces, dán de tool

De eerste stap gebeurde bewust zonder tool: een intern projectteam met vertegenwoordigers uit alle divisies (voornamelijk PMO-directeuren) ontwierp een procesmodel voor portfolio- en projectsturing met duidelijke tolpoorten per fase. Daarbij is strak gedefinieerd wat wél en géén project is en welke informatie per fase minimaal nodig is. Per fase zijn er bijbehorende templates uitgewerkt.

Daarna volgde de toolkeuze. Drie oplossingen werden vergeleken; Fortes kwam als beste uit de beoordeling – vooral vanwege uitgebreidere ontwikkelmogelijkheden op project-, portfolio- en rapportagegebied. In januari 2025 startte de implementatie.

Voor de inrichting en adoptie van Fortes werd Aresz als implementatiepartner betrokken (op advies van softwareleverancier Fortes). Hun rol was adviserend, maar met zichtbare impact: Aresz hielp de interne werkgroep scherp te blijven, gaf richting aan keuzes over inrichting en bood de praktijkervaring die hielp om koers te houden in de complexiteit.

De toegevoegde waarde van Aresz lag op drie punten:

• Pragmatische vertaling van het interne procesmodel en de templates naar een werkbare Fortes-inrichting.

• Ervaringsautoriteit in discussies over uitzonderingen (“nog één veldje erbij voor onze divisie?”): vasthouden aan uniformiteit, tenzij er een breed gedragen, procesmatige reden is.

• Het Aresz-advies gaf richting, geen dictaat. Ze brachten waardevolle expertise in en legden bijvoorbeeld scenario’s voor, maar niet elk advies werd Facilicom één-op-één overgenomen. Soms werd – weloverwogen en met oog voor draagvlak – gekozen voor een route die beter paste bij de organisatie en haar tempo van verandering.

Proof-of-concept als reality check

Een eerdere poging met Fortes was jaren terug gestrand: toen werd “alles” ineens aangezet, de complexiteit werd te hoog en adoptie bleef uit. Om dat te voorkomen, startte het team met een drie maanden durende proof-of-concept (januari–maart): een kleine set projecten werd ingeladen, getest en geëvalueerd. Parallel liep wekelijks een iteratieve workshop onder begeleiding van Aresz: wat is de behoefte, hoe vertalen we die naar inrichting, wat werkt wel of niet?

Een ontwerpkeuze die in deze fase werd gemaakt, was bijvoorbeeld om omvangrijke documenten (zoals businesscases of plannen van aanpak) als bijlage op te nemen, niet als veld of template. Dat lijkt klein, maar juist zulke besluiten houden de interface slank en slim.

Uniformeren in een federale organisatie

Vier van de zeven divisies sloten in de eerste implementatieronde aan. Met die keuze werd het grootste werk veranderkundig: jarenlang autonoom werkende “bedrijfjes binnen het bedrijf” moesten nu op één manier projecten starten, beoordelen, vastleggen en rapporteren.

Tom’s rol draaide daarom net zozeer om stakeholdermanagement als om projectplanning: korte lijnen met divisies, actief ophalen van zorgen en randvoorwaarden, zorgen dat mensen zich gehoord voelden en tegelijk het uniforme principe bewaken. Het hielp dat de concern­directie het programma expliciet mandateerde; in werkgroep en stuurgroep zaten mensen met tijd én beslisrecht. Dat maakte tempo en consistentie mogelijk.

Wat het opleverde (10 maanden na start implementatie)

De basis staat en alle vier deelnemende divisies werken live met Fortes. Concrete effecten:

• Rapportage-efficiency: PMO’ers zijn veel minder tijd kwijt. De oude controle op het aanleveren of bijwerken van voortgangsrapportages kostte al snel 1,5–2 uur; nu is in enkele klikken zichtbaar wie op groen staat en wie moet bijwerken.

• Sneller overzicht & gesprek op één waarheid: dashboards geven in minuten zicht op alle IT-projecten of een divisieportfolio, geschikt voor directie-overleggen.

• Adoptie bij projectmanagers: door ‘alles-in-één’ en herkenbare templates ervaren zij minder knip- en plakwerk en eenduidige sturing.

Wat niet, of nog niet

De keuze was om eerst de basis (project- en portfoliobeheer + rapportage) goed te zetten. Voor de doorontwikkeling ligt een duidelijke route:

• Capaciteitsmanagement (rollen/skills) activeren.

• Programmamanagement: werkafspraken zijn er, de Fortes-module landt eind dit jaar of begin volgend jaar.

• Strategie-doorvertaling: strategische doelen zijn vastgelegd in het systeem; de koppeling naar portfolio-prioritering wordt verder uitgewerkt.

De werkgroep is inmiddels doorgegroeid naar een key-usergroep (eerste aanspreekpunt voor de divisies) die samen met de stuurgroep de backlog prioriteert. Tom begeleidt de overgang en draagt het beheer eind dit jaar over aan de product owner en key users.

Lessen voor wie morgen begint

• Maak proces en definities eerst hard. Leg tolpoorten, minimale informatie per fase en een eenduidige ‘wat is een project’-definitie vast vóór je de tool inloopt.

• Bewaar scope-discipline. Start met de basis, zet niet alles tegelijk aan, en voorkom divisie-specifiek maatwerk dat uniformiteit uitholt.

• Regel mandaat én beschikbaarheid. In werkgroep en stuurgroep moeten mensen zitten die tijd hebben en echt mogen beslissen.

• Zie verandermanagement als hoofdwerk. In een federale organisatie is één manier van werken een cultuurverandering. Dat vraagt toelichten, meenemen, soms ook begrenzen.

• Gebruik de externe als procesanker. Iemand die uit ervaring kan zeggen wat werkt of niet werkt helpt om koers te houden — en geeft de interne projectleider rugdekking.

• Zet vanaf dag één een gedeeld ticketsysteem op. In dit traject gebeurde dat pas later, terwijl actie-opvolging in het begin nog via losse mails liep. Een gedeelde actielijst voorkomt ruis, dubbel werk en geeft beide partijen direct zicht op openstaande taken en voortgang.

Persoonlijke noot: groeien in het spel

Voor Tom voelde deze eerste grote opdracht als projectmanager als een snelkookpan. Hij leerde vooral strategisch te opereren: niet elk gesprek hoef je zelf te “winnen”; soms werkt het beter om op het juiste moment de opdrachtgever te laten instappen — senior tegenover senior — zodat de boodschap landt. Tegelijk zag hij hoe gemakkelijk je het effect van zo’n traject kunt onderschatten: dit was geen toolingproject, maar een volwassenheidssprong voor de organisatie, met belangen, gewoontes en “politiek” die je niet allemaal vooraf kunt voorzien. Dat vroeg om geduld, een lange adem, en het vermogen om én complimenten te ontvangen (ook als dat ongemakkelijk voelt) én van feedback te leren. Hij zegt het zelf nuchter: je wordt soms op je nummer gezet, dat hoort erbij; de kunst is om dan weer op te staan, beter te timen wanneer je zelf spreekt of juist een ander laat spreken, en het gesprek te blijven organiseren.

Vooruitblik

De basis werkt en wordt gebruikt. Met capaciteitsmanagement, programmasturing en een scherpere strategie-doorvertaling in het vizier kan Facilicom het portfolio nog nadrukkelijker sturen op waarde, haalbaarheid en prioriteit — over divisies heen, op één geïntegreerd kompas.

De kern blijft onveranderd: één proces, één taal, één waarheid. Dat klinkt klinisch, maar het effect is menselijk: minder frictie, snellere gesprekken, betere besluiten. Precies wat je nodig hebt in een organisatie waar honderden projecten draaien — en waar uniformiteit het verschil maakt tussen bezig zijn en gericht vooruitkomen.